L’intervista a Marianna Chillau, presidente di 4eCom, l’associazione che riunisce i principali fornitori di soluzioni per l’e-commerce, offre a Byte.Legali una lettura chiara di un settore che sta cambiando con una velocità superiore alla sua capacità di adattamento. La sua analisi si muove su due piani complementari. Oltre alla visione associativa, infatti, il suo ruolo di business development manager di B2X, società che sviluppa tecnologie e modelli di vendita evoluti per i merchant, le garantisce un osservatorio privilegiato anche sulle dinamiche industriali e sulle esigenze operative delle aziende. Questo doppio punto di vista rende il suo contributo particolarmente significativo, perché attraversa i nodi strutturali dell’e-commerce: l’evoluzione dei marketplace, la transizione post-cookie, il nuovo quadro regolatorio europeo, le fragilità digitali delle PMI. La sua è una testimonianza che nasce dall’interno del mercato e restituisce, con concretezza, le sfide che l’e-commerce italiano dovrà affrontare nei prossimi anni.
Tra codice del consumo, nuova legge italiana in arrivo e obblighi del Dsa, le regole sulle recensioni cambiano rapidamente. Le aziende che vendono online sono pronte a garantire autenticità, verifiche reali e trasparenza anche di fronte all’uso crescente dell’AI?
Nel contesto attuale, caratterizzato da una stratificazione normativa complessa, le aziende che vendono online si trovano di fronte a una sfida significativa ma necessaria. Le aziende italiane mostrano livelli di preparazione molto differenziati. Le realtà più strutturate hanno già implementato sistemi di verifica delle recensioni con filtri anti-spam e politiche di moderazione trasparenti, ma una quota significativa di PMI fatica ancora ad adeguarsi completamente, probabilmente perchè questo richiede investimenti tecnologici e organizzativi che non tutte le aziende sono pronte a sostenere.
La vera criticità emerge con l’utilizzo crescente dell’AI nella generazione di contenuti, infatti, se da un lato l’intelligenza artificiale può aiutare a identificare recensioni sospette attraverso analisi comportamentali e pattern recognition, dall’altro presenta il rischio di generare feedback artificiali sempre più sofisticati e difficili da individuare.
Siamo in una fase di transizione piuttosto critica, inutile negarlo, le grandi piattaforme e i marketplace internazionali hanno le risorse per adeguarsi rapidamente, mentre le PMI italiane necessitano sicuramente di supporto formativo aggiuntivo e strumenti accessibili.
Le nuove regole europee promettono maggiore equilibrio tra marketplace globali e aziende italiane. Dal suo osservatorio, il divario competitivo si riduce davvero o resta ancora marcato?
Tra le novità ci sono delle opportunità interessanti, ma il divario competitivo tra marketplace globali e aziende italiane resta marcato. Ci sono segnali di maggiore equilibrio, ad esempio le PMI possono ora differenziare le offerte tra marketplace e canali proprietari, costruire relazioni dirette con i clienti senza le restrizioni imposte dalle piattaforme, e sfruttare i propri dati di prima parte senza essere penalizzate (Parity Clauses del DMA). Tuttavia, la concorrenza di prezzo rimane il principale ostacolo per le imprese italiane, e i marketplace continuano a generare il 62% del fatturato totale dell’e-commerce italiano nel 2025.
Servono politiche di accompagnamento che aiutino le aziende a sviluppare competenze, non solo ad accedere a infrastrutture. Il rischio è che la regolamentazione crei opportunità teoriche che solo le aziende già strutturate possono cogliere, ampliando paradossalmente il divario invece di ridurlo.
Nel nuovo scenario post-cookie, il dato di prima parte diventa strategico ma anche più delicato. Le Pmi italiane sono pronte a gestire questa fase, tra esigenze di marketing e vincoli di compliance?
La transizione verso un ecosistema cookieless rappresenta una delle sfide più complesse e sottovalutate per le PMI italiane. Google ha più volte posticipato l’eliminazione dei cookie di terze parti su Chrome, ma il trend normativo (GDPR) e tecnologico (browser come Safari e Firefox li hanno già eliminati) va in tutt’altro senso. Questo cambiamento richiede un ripensamento delle strategie di marketing digitale.
I first-party data sono, di fatto, il “nuovo oro digitale”. Accanto a questi, gli zero-party data rappresentano una risorsa ancora più preziosa perché basata su consenso esplicito e fiducia.
Ma anche in questo caso, posso affermare che le PMI italiane non sono sufficientemente pronte. Solo il 60% delle PMI europee si considera ben preparato alla trasformazione digitale, e in Italia la resistenza interna al cambiamento è citata dal 22% degli imprenditori come principale ostacolo, dato unico in Europa. La questione non è solo tecnologica ma soprattutto culturale e organizzativa.
Le principali criticità riguardano sicuramente la complessità della compliance, in particolare dover gestire simultaneamente GDPR, cookie law, e nuove normative come il DSA. Inoltre, implementare strategie first-party efficaci richiede CRM evoluti, Customer Data Platform (CDP), sistemi di marketing automation, e capacità di tracking server-side, ma molte PMI partono da infrastrutture frammentate con dati dispersi in silos. C’è la necessità di un cambio di mindset, perché si passi da una logica di “acquisizione dati massiva” a una di “scambio di valore trasparente”, questo significa ripensare all’intera relazione con il cliente.
Lei insiste molto sul tema della formazione. Oggi la “maturità digitale” del mercato italiano è sufficiente per sostenere live shopping, nuove tecnologie e l’arrivo combinato di Dsa e AI Act?
La questione della maturità digitale è centrale e personalmente ritengo che rappresenti il vero collo di bottiglia per l’evoluzione dell’e-commerce italiano. Nonostante gli investimenti siano in crescita (il 67% delle PMI italiane ha aumentato gli investimenti in trasformazione digitale secondo il Politecnico di Milano), persistono gap strutturali significativi.
Il Digital Intensity Index 2024 (Eurostat/Istat, elaborato da InfoData) rivela che in Italia il 39,3% delle PMI si posiziona al livello “molto basso” di intensità digitale, contro una media europea del 42,3%, mentre solo il 2,8% delle PMI italiane raggiunge il livello “molto alto” (contro il 4,4% medio europeo). Questo dato si traduce in una minore produttività del lavoro e difficoltà nell’adozione di tecnologie emergenti. Riguardo alle nuove tecnologie come live shopping, AI e competenze necessarie per navigare il contesto normativo (DSA, AI Act), la situazione è ancora più complessa.
La vera domanda che mi pongo in prima persona è: la formazione sta tenendo il passo? Dal mio punto di vista, assolutamente no. Come associazione, in 4eCom organizziamo eventi formativi, workshop, gruppi di lavoro su temi verticali, ma siamo consapevoli che la domanda di competenze supera largamente l’offerta. Mancano programmi strutturati di upskilling per le figure esistenti (molti e-commerce manager hanno competenze datate), nuovi profili specializzati (AI specialist, data analyst, compliance officer digitali) che le PMI faticano ad attrarre e remunerare, ma soprattutto manca la cultura del digitale a livello manageriale, troppo spesso la trasformazione digitale è vista come “acquisto di tecnologia” anziché come cambiamento di modello di business.
A mio giudizio, il mercato italiano non è sufficientemente maturo per sostenere pienamente l’arrivo combinato di DSA, AI Act, e nuove tecnologie. Siamo in una fase di transizione critica dove si sta ampliando il divario tra aziende “digitalmente mature” (spesso medie-grandi o startup innovative) e la “lunga coda” di PMI tradizionali che rischiano di rimanere indietro intensificando la disuguaglianza competitiva.
Quali sono, secondo lei, le tre priorità più urgenti per la filiera e-commerce italiana per il 2026, considerando la trasformazione normativa in atto e l’evoluzione dei nuovi modelli di vendita?
Il mercato e-commerce italiano ha attraversato anni di crescita accelerata (soprattutto post-pandemia), ma oggi il focus deve spostarsi dalla crescita di fatturato alla sostenibilità del business. Le aziende si trovano schiacciate tra costi crescenti di logistica, marketing digitale, commissioni marketplace, costi compliance normativa, così come dalla pressione competitiva sui prezzi e dagli investimenti tecnologici necessari.
Le priorità urgenti su cui lavorare, sono come sempre le stesse da quando esiste questo canale, perchè alla fine l’eCommerce è un ulteriore canale di vendita, che nel retail non ha ancora un peso davvero importante per le aziende, mentre per il consumatore (anche quello più esperto), non è ancora chiaro il costo sommerso che va dal click all’arrivo di un pacco a casa. L’eCommerce così come venti anni fa, così oggi, si basa sui fondamentali: efficienza operativa e automazione intelligente.
Il vero differenziale competitivo nel 2026 non sarà più “avere la tecnologia” ma “usarla per ridurre i costi di gestione”. L’automazione intelligente nei processi critici (dal catalogo prodotto al fulfillment, dalle comunicazioni agli ordini ricorrenti) libera risorse umane ed economiche da reinvestire in strategie a valore aggiunto, non in attività ripetitive.
Ancora, la maggior parte delle PMI italiane ancora misura il successo attraverso il “Cost of customer acquisition” (CAC), quanto spendo per acquisire un nuovo cliente. Ma questo è l’approccio del 2010. Nel 2026, con i costi di advertising in crescita e i margini sotto pressione, la vera leva competitiva è il “Lifetime value” (LTV), ovvero, quanto genera un cliente nel corso della sua relazione con l’azienda. Questo significa investire in fidelizzazione, retention, upselling, e community anziché in acquisizione continua. La logica è semplice, fidelizzare costa meno che acquisire, genera ricavi più prevedibili, e crea resistenza competitiva attraverso la brand loyalty.
Il futuro non passa per la battaglia dei prezzi ma per la comunicazione trasparente del valore: qualità, sostenibilità, servizio, authencity, impatto sociale. Accanto al transazionale, serve sviluppare modelli ricorrenti (abbonamenti, servizi, membership, community) che generano ricavi prevedibili e proteggono da volatilità competitive.
La trama comune di queste tre priorità è che non richiedono mega-investimenti tecnologici ma una trasformazione culturale e organizzativa. Bisogna passare dal mindset “più traffico, più vendite” al mindset “massimizzare il valore per cliente, ridurre i costi per unità, costruire relazioni durature”.
I recenti down di infrastrutture cloud globali che hanno fermato per ore siti, pagamenti e app in mezzo mondo, hanno mostrato quanto possa essere rischioso per un’azienda dipendere da un solo canale o da un unico fornitore per il proprio e-commerce. Quanto è strategico per i merchant costruire una vera diversificazione dei canali di vendita e quale modello ritiene oggi più resiliente?
Gli eventi recenti sono un campanello d’allarme difficile da ignorare. Il blackout AWS del 19-20 ottobre 2025, durato oltre 12 ore, ha fermato centinaia di applicazioni critiche a livello globale. Poche settimane dopo, il 17 novembre, Cloudflare, che supporta milioni di siti, ha subito un malfunzionamento che ha reso inaccessibili Discord, GitHub, Shopify, OpenAI, ChatGPT e molti altri servizi. Persino Downdetector, strumento di monitoraggio dei guasti online, è rimasto offline, amplificando il senso di paralisi digitale.
Come ha sottolineato Nicky Stewart dell’Open Cloud Coalition, “l’outage massivo di AWS è un promemoria viscerale dei rischi della sovra-dipendenza da pochi provider cloud dominanti”. Per un’azienda e-commerce, un’interruzione di 12 ore significa vendite azzerate, impossibilità di processare pagamenti, blocco dell’assistenza clienti, danni reputazionali e possibili responsabilità contrattuali, non è quindi una semplice questione di diversificazione di canale.
Lavorando in una società che detiene la propria infrastruttura proprietaria e gode di sovranità digitale, posso testimoniare che durante entrambi i blackout i siti dei nostri clienti collegati alla nostra tecnologia non hanno subito alcun down. Mentre milioni di aziende erano offline, i nostri merchant continuavano a vendere e processare pagamenti normalmente. Questo non è un semplice vantaggio, ma un fattore cruciale di continuità e competitività.
Costruire una vera diversificazione dei canali di vendita non è più opzionale, bensì un imperativo di business continuity. L’omnicanalità, rispetto al multicanale, si dimostra più resiliente perché sincronizza inventario, dati cliente e pagamenti su infrastrutture distribuite. Se AWS cade, grazie ai server europei proprietari e a un’architettura distribuita, il business continua a funzionare.
Infine, va sottolineato il tema della sovranità digitale europea: il blackout AWS è avvenuto in Virginia, USA, ma ha paralizzato infrastrutture critiche italiane ed europee. È paradossale che realtà strategiche locali dipendano da datacenter oltreoceano senza soluzioni di ridondanza regionali efficaci. Senza un controllo solido sui dati e sulle infrastrutture, le aziende restano esposte a rischi sistemici con conseguenze legali e operative rilevanti. Possiamo fare qualcosa? io credo proprio di si, basta volerlo!
